„Qualität im Krankenhaus” ist
seit Jahren ein Themenkomplex, der viele Krankenhäuser,
deren Mitarbeiter, Kostenträger, Verbände, die
Politik und selbstverständlich auch die Patienten beschäftigt.
Dabei wurden verschiedene Zertifizierungssysteme, Richtlinien, Leitlinien
und neue Berufsbilder entwickelt, die sich originär mit
dem wichtigen Punkt der „Qualität” beschäftigen.
Allerdings wird bei näherer Betrachtung immer wieder die
Frage aufgeworfen, ob mit diesen Bemühungen, auch immer
die medizinische Qualität, nämlich der Verbesserung
der Behandlung abgebildet werden soll.
Definition der „medizinischen Qualität”
Da Qualität mit dem Synonym von „Güte” gleichzusetzen
ist, kann medizinische Qualität lediglich auf eine gute
medizinische Leistung abzielen, die sich an den Ergebnissen der
Patientenbehandlung messen lässt.
Durchsetzbarkeit der „medizinischen Qualität”
Damit eine Messung der Ergebnisse überhaupt möglich
ist, müssen valide und verifizierbare Kriterien festgelegt
werden, die eine medizinische Qualitätskontrolle möglich
machen. Beispiele hierfür können die Häufigkeit
von Behandlungsfehlern, Operationstyp, Sterblichkeit, etc. sein.
Diese beispielhaft genannten, messbaren Kriterien stellen „harte” Fakten
dar, die u. a. unmittelbare Auswirkung auf das Wohl und
Wehe des Patienten haben.
Eine Auswertung der medizinischen Qualität nach diesen
Kriterien bedeutet auch, dass man anhand der Ergebnisse mit den
Beteiligten an dem Behandlungsprozess in Diskussion getreten muss.
Hier fängt in den meisten Fällen das größte
Problem an, denn die Beteiligten werden möglicherweise
mit Fehlern ihrer Behandlungsmethoden konfrontiert. Dadurch wird
ein Tabuthema in der Krankenhauswelt aufgegriffen, das bislang eher
nicht offen diskutiert wurde. Dieser Paradigmenwechsel erfordert
eine Änderung der Unternehmenskultur, hin zu Transparenz
und Vertrauen.
Dieses Vertrauen muss man allerdings bei diesem sensiblen Thema
immer wieder neu gewinnen. Hierzu muss ein Qualitätsmanagementverfahren
durchgeführt werden, welches einfach, nachvollziehbar und
damit akzeptabel ist. Es darf dadurch kein Mehraufwand durch den
Behandler entstehen, da grundsätzlich schon eine Abneigung
besteht, zusätzliche Daten zu erfassen (s. BQS, Erfassungsbögen
Darm-, Brustzentren, etc.). Mithin muss auf den bestehenden Datenbestand
zurückgegriffen werden, der bereits zur Verfügung
steht.
Des Weiteren muss den Beteiligten klar gemacht werden, dass die
Messung der Medizinischen Qualität dazu dienen soll, den
Behandlungserfolg bei den Patienten zu verbessern. Es darf nicht
der Eindruck entstehen, dass diese Form des Qualitätsmanagements
als Begründung zu arbeitsrechtlichen Maßnahmen
gegen die Beteiligten herhalten darf, soweit negative Ergebnisse
eintreten. Die Vertrauensbasis wäre zerstört.
Um die Leistungen der Einzelnen vergleichen zu können,
muss eine Gruppe von Fachabteilungen oder Kliniken gefunden werden,
die miteinander vergleichbar sind. Durch das Benchmarking ist es besser
möglich, die Stärken und Schwächen der Einzelnen
darzustellen, die anschließend die Unterschiede herausarbeiten
sollten, um sich weiter zu verbessern. Diese Vorgehensweise setzt wiederum
Transparenz, Vertrauen und Wille zur Veränderung voraus,
mithin eine Änderung der Unternehmenskultur.
Darüber hinaus ist es weiterhin notwendig, Anreize und
Ziele zu setzen, um den Prozess zu noch besserer Qualität
in Gang zu halten. Dies kann beispielsweise durch finanzielle Anreize
im Arbeitsvertrag oder trägerweite abgestimmte Aktionen
bestehen
Schließlich ist festzuhalten, dass medizinisches Qualitätsmanagement „Chefsache” sein
muss. Eine Delegation dieses wichtigen Themas ist nicht angezeigt.
Fazit
Damit man medizinische Qualität managen kann, müssen
nach Auffassung des Verfassers folgende Faktoren erfüllt
sein:
Transparenz – Vertrauen – klarer,
einfacher Datenbestand – offene Unternehmenskultur – Benchmarking – Setzung von
Anreizen – keine Delegation der Aufgabe
Autorenerklärung: Der Autor
erklärt, dass kein finanzieller Interessenkonflikt in Bezug
auf dieses Manuskript besteht.
