Vergleichendes Qualitätsmanagement

Mit dem Konzept sollen Management und Organisation der Häuser verbessert werden. Durch den Vergleich der Ergebnisse und den Austausch über Verbesserungsmaßnahmen profitieren die Krankenhäuser dabei wechselseitig von einander. Das Vorgehen orientiert sich an dem Modell der Europäischen Stiftung für Qualitätsmanagement [Abb. 1].

Zunächst werden Patienten, Mitarbeiter und Einweiser befragt sowie wichtige betriebliche Kennzahlen erhoben und so die Ergebnisqualität erfasst und bewertet. Auf dieser Grundlage werden in den Einrichtungen die Stärken und Verbesserungsbereiche identifiziert, in Maßnahmeplänen gebündelt und in Qualitätszirkeln umgesetzt. Als ein entscheidender Erfolgsfaktor erweist sich dabei die systematische Verbindung von Ergebnismessung und Verbesserungsmaßnahmen.

So zeigt etwa die Befragung von über 6000 Beschäftigten beträchtlichen Handlungsbedarf und gleichermaßen Handlungspotenzial auf. 41,8 % der Ärzte und 38,9 % der Pflegekräfte geben an, dass Ihnen bei ihrer Arbeit mindestens teilweise wichtiges Fachwissen fehlt. Nun ist dies angesichts der Ausbildungsfunktion, der fachübergreifenden Problemstellungen und der Komplexität der Aufgaben von Krankenhäusern sicherlich zu erklären. Gleichzeitig werden jedoch auch potenzielle Lösungsmöglichkeiten für die komplexen Qualifikationsanforderungen skeptisch beurteilt [Abb. 2]:

• 71 % der Ärzte und 60 % der Pflegekräfte mit Qualifizierungslücken bemängeln auch das Angebot zur Qualifizierung;

• 53 % der Ärzte beurteilen die abteilungsinterne und 73,8 % die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit mindestens teilweise als kritisch

• 65,9 % der Ärzte klagen über unzureichende Information über Patienten

• Nach Aussage von 47,5 % der Ärzte und 29,5 % der Pflegekräfte existieren bei ihnen keine oder nur teilweise schriftlich festgelegten Standards für wichtige Versorgungsabläufe

• 75 % der Beschäftigten beklagen beträchtlichen Zeitdruck

• 70 % der Ärzte betrachten es als nicht möglich, sich auf ihre Kernaufgaben zu konzentrieren.

Beim Vergleich mit den Patientenbefragungen zeigt sich zudem, dass die Mitarbeiterzufriedenheit bei steigender Patientenzufriedenheit sinkt. Dies ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass die Versorgungsabläufe in den Krankenhäusern häufig nicht patientenorientiert ausgerichtet sind und die Abstimmung der unterschiedlichen Leistungen von dem Engagement und dem Improvisationsvermögen der Beschäftigten abhängig ist. Dies führt aber zu wachsendem Stress und entsprechender Unzufriedenheit.

Krankenhäuser tauschen Erfahrungen aus und erarbeiten Lösungen

Diese Ergebnisse signalisieren Handlungsbedarf, dem sich die Krankenhäuser im Benchmarking stellen, indem konkrete Lösungen erarbeitet und die Erfahrungen über Konzepte und deren Umsetzung untereinander ausgetauscht werden. Typische Maßnahmen, die zur Verbesserung genutzt werden, sind beispielsweise die Einführung von Dokumentationsassistenten, die Entwicklung von Clinical Pathways (Vorgang für Diagnose und Therapie häufiger Krankheiten), die Aufnahme- und die OP-Planung oder eine systematische Personalentwicklung.

Mit der Einführung von Dokumentationsassistenten wird nicht nur das Ziel verbunden, die Ärzte und Pflegekräfte von Aufgaben zu entlasten, die sie von ihren eigentlichen fachlichen Tätigkeiten abhalten. Gleichzeitig soll dies die Dokumentation professionalisieren und die Laufzeit des endgültigen Arztbriefes deutlich beschleunigen. So wird Informationsproblemen entgegengewirkt und die zeitliche Beanspruchung reduziert.

Die Einführung von Clinical Pathways kann eine verbesserte Dokumentation zusätzlich unterstützen. Durch die stärkere Standardisierung müssen lediglich Abweichungen von den Pfaden dokumentiert werden. Neben diesem Nebeneffekt besteht der hauptsächliche Nutzen darin, dass die Handlungssicherheit für alle Beteiligten verbessert, Abstimmungsbedarfe definiert und die Qualitätssicherung unterstützt werden. Dabei zeigt sich im Benchmarking, dass erfolgreiche Strategien, Pathways zu etablieren, auf der Beschreibung der bisherigen Behandlungsverläufe aufsetzen, diese vereinheitlichen und kontinuierlich verbessern. Dies sichert einen begrenzten Aufwand und erleichtert die Akzeptanz der Pathways. Sich in schwierigen Fällen mit abweichenden Beurteilungen auseinander zu setzen, steigert zudem beträchtlich die Qualität.

Koordination bei Operationen und stationären Aufnahmen verbessern

Operationen zu planen und interdisziplinäre stationäre Aufnahmen zu konzipieren sind weitere zentrale Ansatzpunkte der Krankenhäuser im Benchmarking, da in diesen Bereichen besonders viele Prozesse zusammenlaufen. Dies bedeutet einen gesteigerten Koordinationsaufwand, bei dem insbesondere Anreize für die alltägliche Einhaltung von Vereinbarungen Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung sind. Bei der Lösungssuche können auch Vergleiche zu anderen Branchen nützlich sein. So besuchten Vertreter zahlreicher Einrichtungen die für die Planung und Überwachung von Starts und Landungen zuständige Flugsicherung, die vergleichbare Problemstellungen wie die OP-Planung im Krankenhaus lösen muss. Eines der wichtigsten Ziele ist dabei, etwa die ungeplanten Leerzeiten im OP (25 %) zu reduzieren.

Personalentwicklung auf die organisatorischen Anforderungen abstimmen

Bei der Personalentwicklung sind Instrumente erforderlich, die die individuellen und die organisatorischen Anforderungen gezielt aufeinander abstimmen. Entsprechende Instrumente, die Qualifizierungsprofile von Arbeitsgruppen erfassen, ermöglichen nicht nur eine gezieltere Personalentwicklung, sondern auch einen effektiveren Ressourceneinsatz.

Eine wesentliche Erfolgsbedingung, um die Verbesserungen umzusetzen, ist diese einerseits kontinuierlich und aufeinanderfolgend zu messen und dann weiter zu verbessern [Abb. 3]. Ohne messbare Überprüfung bleibt die Umsetzung zu unverbindlich. Andererseits sind reine Messungen etwa durch Mitarbeiterbefragungen dann kontraproduktiv, wenn aus den Ergebnissen nicht gezielt Konsequenzen abgleitet werden.

Insgesamt hat sich der wechselseitige Austausch zwischen Krankenhäusern nicht nur als wichtige Quelle für gute Ideen und Lösungen erwiesen, sondern trägt in beträchtlichem Maße dazu bei, die Umsetzungsprozesse zu stabilisieren. Trotz des Wettbewerbs zwischen den Einrichtungen zeigt das Benchmarking, dass alle beteiligten Einrichtungen wechselseitig von einander lernen können und damit von dem Vergleich deutlich profitieren.

Der wechselseitige Austausch zwischen den Krankenhäusern hat sich als wichtige Quelle für gute Ideen und Lösungen erwiesen.

Abb. 1

Abb. 2

Abb. 3