Abstract
Caused by structural changes in health care the general need for cost control is evident
for all hospitals. As operating room is one of the most cost-intensive sectors in
a hospital, optimisation of workflow processes in this area is of particular interest
for health care providers. While modern operating room management is established in
several clinics yet, others are less prepared for economic challenges. Therefore,
the operating room statute of the Charité university hospital useful for other hospitals
to develop an own concept is presented. In addition, experiences made with implementation
of new management structures are described and results obtained over the last 5 years
are reported. Whereas the total number of operation procedures increased by 15 %,
the operating room utilization increased more markedly in terms of time and cases.
Summarizing the results, central operating room management has been proved to be an
effective tool to increase the efficiency of workflow processes in the operating room.
Zusammenfassung
Durch die gegenwärtigen Strukturveränderungen im Gesundheitswesen stehen vor allem
die Krankenhäuser unter einem erheblichen Kostendruck. Da der OP-Bereich der kostenintensivste
Arbeitsplatz eines Krankenhauses ist, steht die Reorganisation der Prozeßabläufe im
OP im Mittelpunkt der Rationalisierungsmaßnahmen. Während in manchen Kliniken bereits
innovative Organisationsmodelle für das OP-Management etabliert wurden, scheinen andere
noch immer nicht ausreichend für die ökonomischen Herausforderungen gewappnet zu sein.
Für diese Einrichtungen wird im Adendum das OP-Statut der Charité (CCM) als mögliche
Richtlinie zur Entwicklung eines eigenen Regelwerkes präsentiert. Außerdem werden
die Erfahrungen mit der Einführung einer zentralen OP-Organisation unter den Bedingungen
einer Universitätsklinik dargestellt. Über einen Zeitraum von 5 Jahren werden die
wichtigsten Veränderungen in der Organisationsstruktur aufgezeigt und die entsprechenden
Leistungskennzahlen für den OP-Betrieb bilanziert. Im Ergebnis dieser Auswertungen
wird die Frage beantwortet, ob diese strukturellen Änderungen im OP-Management den
aktuellen Erfordernissen genügen oder ob weiterreichende Strukturänderungen wie die
Einrichtung eines Dienstleistungs- oder Profitcenters notwendig sind. Als Kennziffer
einer guten OP-Saal-Auslastung gilt in unserer Klinik unter den Bedingungen gleicher
oder gesteigerter Fallzahlen eine Schnitt-Naht-Zeit (SNZ) von 50 %, wobei als erklärtes
Qualitätsziel eine SNZ von 60 % angestrebt wird. Die Einführung des OP-Statuts wurde
durch eine Reihe von flankierenden Maßnahmen wie z. B. die Einrichtung von Multi-User-Sälen
oder die Erweiterung der Intensivkapazitäten begleitet. Während die Gesamt-OP-Zahl
nach Einführung der zentralen OP-Organisation um 15 % angestiegen ist, konnte bei
der OP-Saal-Auslastung eine deutliche Verbesserung im Sinne einer verlängerten Schnitt-Naht-Zeit
und kürzerer Saal-Wechselzeiten erzielt werden. Die Leistungskennzahlen belegen, dass
die zentrale OP-Organisation eine wirkungsvolle Institution darstellt, die entscheidend
dazu beiträgt, dass die Prozessabläufe im Zentral-OP effizienter gestaltet werden.
Key words
Operating room - process management - health resources - work flow - efficiency
Schlüsselwörter
Operationssaal - OP-Management - Prozessabläufe - Ressourcen - Effizienz
Literatur
Das Gesundheitssystem in der Krise: Herausforderungen zum Wandel für System und Organisation. In: Heimerl-Wagner P, Koeck CM (Hrsg) Management in Gesundheitsorganisationen. Wien;
Ueberreuter 1996 st Rovenstine lecture. The changing horizons in Anesthesiology.
Anesthesiology.
1993;
79
164-170
Mario.Hensel@charite.de
