Entwicklung einer berufsgruppenübergreifenden Verantwortungskultur

Spätestens im letzten Jahrzehnt hat sich die Erkenntnis verbreitet, dass Meister des Beziehungsmanagements im professionellen Kontext langfristig gute Ergebnisse erwirtschaften. Solche Führungskräfte fördern Teamgeist und Visionen, schaffen ein kreatives Klima und können ihre Mitarbeiter für den Einsatz für eine Sache begeistern. Dazu übertragen Führungskräfte Verantwortung an die Mitarbeiter, welche wiederum die Verantwortung übernehmen. Diese klare Übergabe der "Verantwortungsstaffel" und Kommunikation der Legitimation sind zentrale Erfolgsfaktoren, die durch den jeweiligen Vorgesetzten auf den Weg gebracht werden müssen. Für die sorgfältige und wirksame Gestaltung der Beziehungen in einem Verantwortungssystem ist ein kontinuierlicher Dialog zum Thema Verantwortung, Ziele und Ergebnisse notwendig. Zur Entwicklung einer Verantwortungskultur im Krankenhaus ist es daher erforderlich, die primär dort tätigen Berufsgruppen in der gemeinsamen Verantwortung für die Patientenversorgung zu koordinieren.

In der Mitarbeiterführung im Krankenhaus stellt der situative Ansatz der emotionalen Führung [1] gegenüber der gewohnten Tradition einen radikalen Wechsel des Führungsstils und der damit verbundenen Unternehmenskultur dar [2]. Dabei hat sich spätestens im letzten Jahrzehnt die Erkenntnis verbreitet, dass Meister des Beziehungsmanagements im professionellen Kontext langfristig gute Ergebnisse erwirtschaften[1]. Diese Führungskräfte fördern Teamgeist und Visionen, schaffen ein kreatives Klima, können ihre Mitarbeiter für den Einsatz für eine Sache begeistern und e-MOTION-alisieren. Sie sind in der Lage, ihre eigenen Emotionen wahrzunehmen und konstruktiv zu steuern. Damit decken sie einen bedeutenden Aspekt von Führungsverantwortung ab. Denn Verantwortung darf im Führungskontext nicht nur bezogen auf die einzelnen Personen und ihre Funktionen betrachtet, sondern muss als komplementäres, aufeinander bezogenes Gesamtsystem gestaltet werden [3]. Ver-ANTWORT-ung ist, dem Wortstamm entsprechend, keine einseitige Angelegenheit, sondern sie muss sowohl explizit übernommen als auch klar übergeben werden. Formalen Niederschlag findet die Führungsverantwortung im Organigramm. Übertragung von Verantwortung ist also mehr als Delegation; es ist ein Einschnitt in die bestehende Organisationsstruktur.

Literatur

• 1 Goleman D, Boyazis R, McKee A. Emotionale Führung. München: Econ Verlag; 2002
• 2 Ruhl S, Tunder R. Emotionale Führung - Ein Königsweg für Chefärzte?.  klinikarzt. 2011;  40 10-11
• 3 Schmid B, Messmer A. Auf dem Weg zu einer Verantwortungskultur im Unternehmen, Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung, Konzepte und Perspektiven. Bergisch Gladbach: EHP-Verlag; 2005. 2. Auflage, Band III, 2
• 4 Rentsch J R, Steel R P. Testing the Durability of Job Characteristics as Predictors of Absenteeism over a six-year period, Personnel Psychology.  1998;  51 165-190
• 5 Schiff J L, et al. Cathexis reader. New York: Harper & Row; 1975. 1975

1 Firmen, in denen Frauen führende Positionen einnehmen, erwirtschaften eine bis zu 53 % höhere Eigenkapitalrentabilität. Dies ergaben z. B. Untersuchungen der 500 größten Aktiengesellschaften Amerikas durch die US-Frauenorganisation Catalyst ebenso wie Studien von McKinsey (vgl. Welt am Sonntag 1/2009: 22-23). Das indirekte Differenzierungsmerkmal "weibliche Führungskräfte" liefert jedoch keine dahinterstehende Kausalerklärung, was diese anders als typische männliche Kollegen bewirken. Emotionale Führung kann ein Erklärungsansatz sein. Untersuchungen hierzu sind uns nicht bekannt.

2 Interessanterweise zeigen arbeitspsychologische Studien, dass eine einzige Variable einen signifikanten Einfluss auf die Ausfallquote hat - die Stellenbeschreibung, gemessen an der Breite des Zuständigkeits-/Verantwortungsbereichs des Mitarbeiters. Sie belegen damit die Job-characteristics-Theorie von Hackman/Odlham [4].